 |
|
Knjige koje valja pročitati …
- Knjiga za one koji previše rade, Bredli Trevor Griv, Laguna, 2005, 116 strana, 14 x 14 cm – Bogato ilustrovana knjižica sa prosečno samo 2 retka teksta po strani, motom “Lisica zna mnoge stvari, a jež jednu ali vrednu”, posvetom knjige “ježevima” i zahvalnicom koja počinje tekstom “I sam sam bio od onih koji previše rade sve dok … nisam na duže vreme završio u bolničkoj pidžami. Iz bolnog iskustva i velikih muka izašao sam bogatiji za pokoju lekciju … Nadam se da ćete se zabaviti i oraspoložiti … verujem kako smo na ovaj svet poslati da učinimo mnogo manje nego što mislimo.”
- Kako plivati sa ajkulama – nadmašite konkurente u prodaji, upravljanju, motivaciji i pregovaranju, Harvi Makej, Mono & Manana, 2005, 249 strana, 13 x 20 cm – “Harvi Makej poseduje dar da na veoma duhovit i zabavan način iznese neka veoma važna zapažanja. Verovatno se zato ova knjiga koristi na stotinama univerziteta širom Sjedinjinih Država, a profesori poslovnih škola je preporučuju kao udžbenik za sve ono čemu ne uče ili ne mogu da uče svoje studente u školi. Osim njih, koriste je i hiljade velikih preduzeća, vladinih i neprofitnih organizacija kao sredstvo pomoću kojeg podstiču činovnike na preduzimljivost. Ako želite da uspete u poslu, ova knjiga poslovne legende mora da vam bude nadohvat ruke.”
- Kako da postanete istinski vođa, Džon K. Maksvel, Algoritam, 2005, 255 strana, 13 x 20 cm – Knjiga u kojoj nam poznati američki stručnjak za pitanja vođenja i postizanja uspeha na ličnom i profesionalnom planu, autor 300 knjiga, daje mnoštvo saveta na temu uspešnog vođenja. Najvažnija načela koja svako ko želi da postane uspešan vođa mora da shvati i da primeni u praksi su: – Ključ uspeha u svakom poslu predstavlja naša sposobnost da vodimo ljude; – Sve uspeva i sve propada zavisno od vođenja; – Nadahnuti druge ljude da bolje rade, zadatak je istinskog vođe; – Vođenje je sposobnost zadobijanja sledbenika; – Vođenje je uticaj … Velike vođe nikada se ne postavljaju iznad svojih sledbenika, sem u preuzimanju odgovornosti … Istina je – ako uradite stvari koje je potrebno uraditi onda kada je to potrebno, doći će dan kada ćete moći da radite stvari koje želite i onda kada to želite.”
- Knjiga za poreske obveznike, Efraim Kišon, Book&Marso, 2004, 188 strana, 12 x 19 cm – Knjiga Efraima Kišona, jednog od najboljih satiričara, 650 izdanja na 34 svetska jezika u tiražu od 39.000.000 primeraka, u kojoj je oštrica uperena ka problemima poreza, međusobnom preganjanju poreznika i poreskih obveznika. Prilikom poklanjanja ove knjige povodom Nove 2008. godine, napisali smo: “Od kada smo spoznali da muke poreskih obveznika nemaju ni vremnskih ni prostornih ograničenja podnosimo ih mnogo lakše.” Iako napisana od Izraelskog autora 1991. godine, knjiga je realistična kao da opisuje naše sadašnje i naše ovdašnje prilike. “Ne, u ovoj knjizi nije reč o sitnoj lovi. Ni govora. Ovde je reč o najčešćem fijasku našeg stoleća, o nesporazumu kojim je polovina čovečanstva sasvim legalno proterana u ilegalnost …”
- Funky business – Kapital igra kako talenat svira, Kijel A. Nordstrom i Jonas Riderstrale, Plato, 2004, 290 strana, 13 x 21 cm – “Knjiga za samopomoć, ali bitno drugačija od sve ostale takve literature. Umesto da ljudima govori šta da misle, ona ih poziva da sagledaju promene koje utiču na naše društvo, privredu, preduzeća, posao i konačno, naše živote. … Neke čitaoce ove knjige iznenađuje to što su je napisala dva švedska akademika … Na zemanljskoj kugli nema modernijeg mesta od Švedske … Ona elementarna sila koja je Švedsku gurala napred proteklih nekoliko decenija, bila je ideja da rukopis prošlosti treba uništiti, a život urediti tako da ljudi steknu slobodu da znaju ono što žele, da idu kuda žele i rade šta žele, nezavisno od pola, društvenog statusa, itd.”
-
- Biti, raditi, imati: Vodič za one koji znaju kuda idu, Nikola M. Čanak, TOK, 2002, 379 strana, 17 x 24 cm – “Knjigu sam napisao u više nivoa tako da podjednako može da služi čoveku opšte radoznalosti, koji se nalazi u traganju za boljim sobom, kao i vrhunskom profesionalcu ili menadžeru koji želi da svoja znanja i umenja obogati ili upotpuni … Nazvao sam je vodičem za one koji znaju kuda idu jer sam duboko ubeđen u jednu staru izreku koja kaže: vodi sledi ili se skloni sa puta … Znanje je ček! Ništa ne vredi dok ga ne unovčimo! … Teži zvezdama. Ako i promašiš, još uvek si visoko! … Uspeh ne dolazi sam od sebe: on ima svoju cenu koju ćemo, ako ga želimo, platiti. Neuspeh dolazi sam od sebe, ali njegova cena je mnogo veća i on ne pita hoćemo li da je platimo!”
- Psihologija uspeha I – Kako steći prijatelje i naklonost ljudi, Dejl Karnegi, Politika, 2006, 204 strane, 14 x 21 cm – “Umeti postupati sa ljudima sigurno je jedna od najvećih teškoća s kojima se susreće poslovni čovek. To umeće, dakako, nije ništa manje važno ni za domaćicu, arhitektu ili inženjera. … Istraživanja su dokazala da i u ovako strogo tehničkim zanimanjima, kao što su inženjerska struka, tek petnaestak postotaka inženjerovog uspeha otpada na njegovo tehničko znanje, dok čitavih osasmdeset i pet procenata zavisi od njegove sposobnosti pravilnog postupanja sa ljudima – to jest, od njegovih karakternih i ljudskih osobina i od načina rukovođenja ljudima… Pet saveta za srećniji bračni život: 1) Nemojte prigovarati 2) Ne pokušavajte da menjate bračnog druga 3) Iskazujte sitne pažnje 4) Budite pristojni i ljubazni prema bračnom drugu 5) Pročitajte dobru knjigu o polnosti u braku. “
- Psihologija uspeha II – Kako zaboraviti brige i naći zadovoljstvo u životu, Dejl Karnegi, Politika, 2006, 236 strane, 14 x 21 cm – “Ova knjiga, dakle, nije nastala u kuli od slonovače. Ona ne predstavlja visokoparnu teorijsku propoved o mogućim načinima suzbijanja briga. Trudio sam se da joj dam oblik dinamičnog, sažetog, dokumentarnog prikaza o tome kako su brojni odrasli ljudi prevladali svoje brige. Jedno je, međutim, sigurno: ovo je praktična knjiga, koju čitalac može duboko da ‘zagrize’. Veoma mi je milo što mogu da kažem da u njoj nećete naići na izmišljene priče i neuverljive likove. Ona govori o iskustvima živih ljudi i navodi njihova prava imena. Ona je, dakle, posve autentična i dokumentarna knjiga. Knjiga nastala iz ljudskih potreba, i namenjena potrebama hiljada kjudi.”
- Psihologija uspeha III – Pretvorite prodaju u magiju – Kako sam se uzdigao od neuspeha do uspeha u prodaji, Frenk Bečer, Politika, 2006, 192 strane, 14 x 21 cm – “Na ovim stranicama sam pokušao da ispričam priču o svojim glupim greškama, i šta je to što sam uradio da bih se izvukao iz očajanja i neuspeha.” Knjiga je podeljena u šest delova: I – Kako je jedna ideja umnožila moje prihode i sreću; 2 – Formula uspeha u prodaji; 3 – Šest načina da osvojite i zaržite poverenje drugih; IV – Kako da učinite da ljudi žele da posluju sa vama; V – Koraci u prodaji; VI – Ne plašite se neuspeha. “Najvažnija tajna prodaje je saznati šta drugi čovek želi i pomoći mu da nađe najbolji način da do toga dođe … Kada pokažete čoveku šta želi on će pomeriti nebo i zemlju da to dobije.”
- Psihologija uspeha IV – Kako brzo i lako savladati govorničku veštinu, Dejl Karnegi, Politika, 2006, 180 strana, 14 x 21 cm – “Poslovni, društveni i lični uspeh umnogome zavisi od sposobnosti čoveka da svojim bližnjima jasno saopšti šta je on, šta želi i u šta veruje. A danas, kao nikada pre, u atmosferi međunarodne tenzije, straha i nesigurnosti, potrebno nam je da kanali komunikacije među narodima budu stalno otvoreni. Moja je nada da će ova knjiga biti svestrano korisna, kako onima koji žele da funkcionišu sa više lakoće i samopouzdanja u praktičnim poslovima, tako i onima koji žele da se kao ličnosti savršenije izražavaju u težnji za potpunijim ličnim ispunjenjem.”
- Psihologija uspeha V – Vođa u vama – Kako uspeti u menjanju sveta i ljudi oko vas, Dejl Karnegi, Politika, 2006, 219 strana, 14 x 21 cm – “Vaš um treba da bude neprestano otvoren prema promenama. Postavite se tako da vam promene budu dobrodošle i da idu vama u korist. Napredovati može samo onaj ko neprestano proverava i preispituje svoje stavove i ideje.” Karnegijevi principi: – Gledajte na stvar tuđim očima. – Hvalite, ali iskreno, ono što je kod drugih ljudi dobro. – Upregnite silu entuzijazma. – Poštujte dostojanstvo svakog čoveka. – Ne preterujte sa kritikovanjem. – Postavite pred ljude primere za ugled. – Zadržite u svom životu osećanje za ravnotežu i zabavu.”
- Inspekticid, zbirka zakona, Dejan Milanov, Famila Giardino, 2006, 104 strane, 14 x 21 cm – Zbirka zakona kojoj je prvenstvena namera da skrene pažnju na one odredbe zakona koje govore o pravima poreskih obveznika. Sadržaj: 1) Direktiva o pravilima ponašanja zaposlenih u Poreskoj upravi, 2)Uredba o bližim uslovima za odlaganje plaćanja poreskog duga, 3)Direktiva o poslovima koji su nespojivi sa službenom dužnošću zaposlenih i postavljenih lica u Poreskoj upravi 4) Zakon o poreskom postupku i poreskoj administraciji, 5) Zakon o uslovima za obavljanje prometa robe, vršenju usluga u prometu robe i inspekcijskom nadzoru 6) Delokrug rada Poreske uprave, 6) Javnost u radu tržišne inspekcije.
- Porez na dodatu vrednost, Ivan Antić i dr., 4. izmenjeno i dopunjeno izdanje, Privredni savetnik, avgust 2010, 1448 strana, 17 x 24 cm
Priručnik je namenjen računovodstvenim i finansijskim stručnjacima, komercijalistima, menadžerima, pravnicima i svima drugima koji se sreću sa problematikom PDV-a. U prvom delu knjige govori se o osnovama sistema PDV-a, predmetu oporezivanja, pojmu poreskog obveznika i poreskog dužnika, mestu i vremenu prometa dobara i usluga, nastanku poreske obaveze, poreskoj osnovici, stopi i oslobođenjima, prethodnom porezu, izdavanju računa, podnošenju poreske prijave, obračunu i plaćanju PDV-a, povraćaju, refakciji i refundaciji PDV-a, evidenciji, obračunu i knjiženju PDV-a, dok se u drugom delu knjige govori o obračunu PDV-a po pojedinim delatnostima i specifičnim prometima dobara i usluga. 
- PDV u građevinarstvu: promet dobara, usluga i zakup, Ratomir Ćirović i Vera Bjelica, 2. izmenjeno i dopunjeno izdanje, Privredni savetnik, jun 2008, 564 strane, 17 x 24 cm – Priručnik je podeljen u pet delova: I – Obračun PDV na promet dobara i usluga u građevinarstvu i na zakup poslovnog prostora, II – Obračun PDV u slučaju adaptacije, rekonstrukcije, modernizacije i drugih ulaganja zakupca u poslovni prostor koji je u vlasništvu zakupodavca, III – Iskazivanje podatka u poreskoj prijavi – obrascu PPPDV, IV – Pitanja i odgovori u vezi sa primenom propisa o PDV u građevinarstvu, V – Mišljenja nadležnih organa u vezi sa primenom propisa.
- Poslovanje menicama, Emica Zdravković, Udruženje banaka Srbije, 2003, 188 strana, 17 x 24 cm – “Osnovna namena ove knjige je da se što preciznije objasni dosta složena i precizna regulativa poslovanja menicama, čije je poznavanje neophodno za pravilnu i efikasnu upotrebu kao sredstva kredita, sredstva plaćanja ali i obezbeđenja plaćanja. Mnoštvom primera knjiga će doprineti lakšem i boljem razumevanju ove složene materije. Uz detaljnu obradu svim meničnih sastojaka, prema Zakonu o menici, ukazano je i na sve bitne radnje koje proizilaze iz meničnih pravila, uz radnje koje se ne mogu propustiti u rukovanju menicom … Knjiga koja je, pre svega, namenjena praktičarima, sadrži sve neophodne zakonske i podzakonske akte i aktuelnu sudsku praksu što omogućava i olakšava upoznavanje, razumevanje i pravilno korišćenje ovog bezgotovinskog instrumenta.”
- Komentar zakona o opštem upravnom postupku sa sudskom praksom i registrom pojmova, Zoran R. Tomić, Vera Bačić, 8. izdanje, Službeni list SCG, 2003, 500 strana, 17 x 24 cm – Važeći ZUP objavljen je u Službenom listu SRJ, broj 33/97 od 11. jula 1997. godine i stupio je na snagu 19. jula 1997. godine. Sam zakon ima 291 član, a ova knjiga 500 strana sitno i gusto kucanog teksta. Uz svaki član i svaki stav dat je komentar, a nakon toga i citirana sudska praksa. Na kraju je dat i registar pojmova. “S obzirom na svoju obuhvatnost, opširnost i sređenost, ZUP prevazilazi okvire običnog zakonskog teksta. On je zakonik, u smislu potpune kodifikacije upravno-procesnog prava SRJ. Pravna sigurnost koju ZUP najvećim delom svojih regula pruža, njegova široka primena, kao i vaspitno – stručni uticaj na upravne službenike, a, isto tako, preovlađujuće demokratski karakter ovog zakona – solidno obezbeđenje prava i pravnih interesa pojedinaca pred upravnom vlašću – svrstavaju ga među značajnije zakonske tekstove u pravnom sistemu SRJ.”
- Pravo međunarodnog franšizinga, Milan S. Parivodić, Službeni glasnik, 2003, 343 strane, 17 x 24 cm – Veoma uskospecijalizovana stručna knjiga. “Ova rasprava bavi se ugovorima o franšizingu poslovnog formata i uopšte ugovornim aranžmanima koji se koriste za međunarodno širenje franšizing sistema … Franšizing se može opisati kao aranžman kojim jedno lice (franšizer), koje je razvilo sistem za vođenje određenog posla, dozvoljava drugom licu (franšizatu) da koristi taj sistem u skladu sa propisima franšizera, u zamenu za naknadu.” McDonald’s je najprisutnija franšiza kod nas.
Signali i za izvoz
Tihomir Đurić
“PUTSIGNAL” Društvo za proizvodnju, održavanje i projektovanje signalizacione opreme Subotica
Frana Supila 42
24000 Subotica, Srbija
tel: +381 24 580 282, +381 24 580 232
fax: +381 24 580 436
Ideja + Investicija = Izvoz
Marko Predojević
- Glavna 85 , 24300 Bačka Topola, Srbija
-
Tel
+381 24 712 910
+381 24 715 933 -
Fax
+381 24 715 805
-
Email
info@elmatt.rs
-
Skype
ELMA TT Transformers
Šta je preduzetnik ?
Preduzetnik je pokretačka sila preduzetničkog procesa – pojedinac, koji stvara vrednost i
u tom procesu preuzima rizik gubitka novca, vremena ili nekog drugog oblika vrijednosti
proizvoda ili usluge.
Preduzetništvo i preduzetnike povezujemo uglavnom sa biznisom i to onim privatnim i
kažemo da su preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima upravljaju i od
toga žive. Ipak, pojam preduzetništva daleko je siri. Preduzetništvo predstavlja način
razmišljanja i nije usko vezan samo za biznis. U svakoj delatnosti, svakom preduzeću,
bez obzira na veličinu i vlasništvo, preduzetničko razmišljanje je vrlo važno. Ono se
vezuje uz kreativnost, sistematski pristup problemu, proaktivnost. Preduzetnici su ljudi
koji preuzimaju inicijative i donose promene u okruženja u kojima žive i rade.
Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetništvu i preduzetniku kao nosiocu preduzetničkog
procesa. Navešćemo neke od njih, uz objašnjenje zašto se govori o mitovima i kakva je
zapravo realnost. Preduzetnici se rađaju, a ne stvaraju. Naravno da osobine i talenti, koje
čovjek dobija rođenjem, imaju određeni značaj pri definisanju onoga čime ćemo se
baviti u zivotu, ali one predstavljaju samo dobru pretpostavku, nikako ne i garanciju
uspeha. Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji od akumuliranja određenih,
relevantnih veština, znanja, iskustva i kontakata, kao i značajnog ulaganja u sopstveni
razvoj. Svako može započeti vlastiti posao. Najlaksi deo svega je osnovati firmu.
Preduzetnici koji shvataju razliku između ideje i prilike i koji razmišljaju dovoljno
široko imaju veću šansu za uspeh. Ono sto sledi nakon osnivanja je puno teže
preživljavanje, održivost i izgradnja uspešnog i profitabilnog biznisa.
Preduzetnici su svoji vlastiti šefovi i potpuno su nezavisni. Preduzetnici su daleko od toga
da su potpuno nezavisni – oni moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima,
investitorima, kupcima, dobavljačima, zaposlenima, porodici. Ipak, preduzetnici donose
odluku o tome da li će, kada će i šta uraditi. Preduzetnici su stalno pod stresom i plaćaju
veliku cenu takvog života. Bez sumnje – biti preduzetnik je stresno i zahtevno. Ali, ne
postoji dokaz da je stresnije ili zahtevnije od bilo koje druge zahtevne profesionalne uloge.
Preduzetnici su uglavnom vrlo zadovoljni svojim poslom, imaju bolji osjećaj za
postignuće, zdraviji su i ređe odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Tri puta više
preduzetnika nego menadzera izjavilo je da nikada ne želi ići u penziju. Započinjanje
sopstvenog posla je rizično i cesto zavrsi neuspehom. Iskusni i talentovani preduzetnici
pronalaze atraktivne poslovne prilike, sposobni su da privuku prave ljude, neophodno
finansiranje i druge resurse, što vodi uspehu poduhvata. Kada preduzeće i propadne, ne
propadaju preduzetnici. Neuspeh predstavlja deo učećeg iskustva preduzetnika iz kojeg
izlaze pametniji i snalazljiviji. Novac je najvazniji resurs kod započinjanja posla. Ukoliko
postoje svi ostali elementi potrebni za uspeh preduzetničkog poduhvata, nije problem
doći ni do novca, ali ne vredi i obrnuto – ukoliko preduzetnik poseduje dovoljno novca,
ne znači nužno da će i uspeti. Novac je za preduzetnika isto što i olovka za umjetnika –
inertni alat, koji u pravim rukama može napraviti čudo. Ako je preduzetnik talentovan,
uspeh ce doći za jednu do dve godine.Postoji izreka koja kaže da limun sazri za dve i
po godine, a biseru treba sedam ili osam godina. Retko se uspeh preduzeća dogodi za
manje od tri ili četiri godine.Ukoliko preduzetnik ima dovoljno novca za početak ne može
„promašiti”.Često je upravo suprotno. Previše novca na početku dovodi do euforije i
sindroma„razmaženog deteta”. Uz to, nedostatak discipline i impulsivno trošenje obično
dovode do ozbiljnih problema i neuspeha .
Preduzetnici se razlikuju među sobom. Ipak postoje određeni kvaliteti, koji su
zajednički svim preduzetnicima, i koji su razlog njihovog uspeha. Predstavnici ško-
le psiholoških karakteristika preduzetnika nastoje da identifikuju, i da izmere lične
karakteristike, koje poseduju uspešni preduzetnici. Najveći broj istraživanja smatra
da su najvažnije karakteristike uspešnih preduzetnika: samopostignuće, samopou-
zdanje, samostalnost, prihvatanje rizika, kreativnost, inovativnost i vizija.
¸ samopostignuće
¸ samopouzdanje
¸ samostalnost
¸ prihvatanje rizika
¸ kreativnost
¸ inovativnost
¸ vizija
Samopostignuće mnogi autori smatraju ključnom osobinom uspešnih pred-
uzetnika. Podstrekač potrebe za samopostignućem je želja za ličnim uspehom i
afirmacijom. Pojedinci koji imaju izraženu potrebu za samopostignućem žele da
ostvare uspeh, koji nije rezultat slučajnosti. Oni žele da uspeh bude njihova lična
zasluga, a da ne zavisi od slučaja, ili od drugih. Istraživanja pokazuju da ljudi ko-
ji teže samopostignuću postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje i
efikasnije od drugih, i nastoje da prevazi|u prepreke, koje stoje na putu uspeha.
Oni su visoko motivisani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim per-
formansama, kako bi znali da li su uspešni, ili ne. Zadovoljstvo se postiže, zbog
ostvarenog ličnog uspeha i postignuća, pre nego, zbog novčane nagrade. Ovo znači da novćana nagrada, tj. profit nije jedini pokretač preduzetnika, već potre-ba da se ostvare ambicije i lični uspeh. Profit i rast firme su merilo ličnog uspeha
i samopostignuća.
Pojedinci, koji imaju snažnu potrebu za samopostignućem, su ambiciozni
ljudi, koji puno postižu. Ljudi koji puno postižu su oni koji prihvataju odgovor-
nost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je, takođe, bitna karakteristika
menadžera, što neki autori koriste kao argument u prilog mišljenja da su za oba-
vljanje preduzetničke funkcije bitne i menadžerske veštine. Oni smatraju da je
preduzetništvo učeći proces, i da u svakoj fazi razvoja firme, preduzetnici stiču
upravljačke veštine, koje povećavaju šanse za uspehom1. Međutim, lična odgo-
vornost, kao konsekvenca potrebe za samopostignućem, svojstvena je preduzet-
nicima, i razlikuje se od odgovornosti, koju prihvataju menadžeri. Jer težnja ka
ličnoj afirmaciji i postignuću znači da su pojedinci mnogi više zainteresovani za
svoj lični uspeh, a ne za to da utiču na druge, da bi i oni bili uspešni.
Empirijska istraživanja nisu obezbedila podršku o odnosu između samopo-
stignuća i visokih poslovnih performansi, zbog teškoće merenja ove karakteristi-
ke, kao i zbog činjenice da je potreba za ličnim postignućem karakteristika svih
uspešnih ljudi, a ne samo preduzetnika.
Mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvažnijih karakteri-
stika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i samouverenost u lične spo-
sobnosti je važna karakteristika preduzetnika, zbog toga što utiče da se mobilišu
resursi, motivišu drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa visokim stepe-
nom samopouzdanja veruju u sebe i svoju sposobnost da se suoče sa izazovima,
koji ih okružuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i is-
trajnost u susretu sa teškoćama, i želja da naporno rade.
Samopouzdanje Rotter naziva internim lokusom kontrole. Interni lokus kon-
trole je uverenje da uspeh zavisi od ličnog zalaganja i truda, dok eksterni lokus
kontrole odražava stav da uspeh zavisi od srećnih okolnosti ili od sudbine. Poje-
dinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da imaju “glavnu reč” u svom
okruženju, i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da
kontrolišu sebe, i svoje okruženje, i da budu sami svoj šef. Mada ekstremni stepen
samopouzdanja može da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loše utiče na bi-
znis, razuman stepen samopouzdanja i samouverenost su osobine, koje doprinose
uspehu, što pokazuju rezultati empirijskih istraživanja. Empirijska evidencija po-
kazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim performansama.
Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvažno i hrabro snose ne samo
finansijski, već ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose fi-
nansijski rizik, jer ulažu svoj novac. Ako, zbog pokretanja svog biznisa, napuste
sigurno zaposlenje, oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog radnog vremena,
uloženog napora i energije potrebne za pokretanje i vo|enje firme, javlja se rizik
zapostavljanja porodice. Posvećenost poslu i identifikacija sa poslovnim podu-
hvatom preduzetnike izlaže psihološkom riziku, u slučaju eventualnog neuspe-
ha. Savremeni autori smatraju da su preduzetnici skloni umerenom riziku, tj. ri-
ziku nad kojim imaju određenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi
zavise od slučaja.
Svoje lične i poslovne ambicije preduzetnici žele da ostvare samostalno. Sa-
mostalnost se ogleda u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli. Samo-
stalnost dovodi do zadovoljstva, koje je rezultat ličnog postignuća, a koje izostaje
kada se radi za drugog. Samostalnost podstiće inicijativnost, kreativnost i fleksi-
bilnost. Ali, samostalnosti donosi veći rizik, veću odgovornost i puno rada.
PREDUZETNIČKE STRATEGIJE
Strategija je skup aktivnosti za ostvarenje određenog cilja. U teoriji i praksi je moguće
pronaći veliki broj strategija. Većina njih su razmatrane za velika preduzeća, posebno
multinacionalne i transnacionalne kompanije. Međutim, posebno zanimljivu kategoriju
strategija čine preduzetničke strategije.
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. U
tom smislu, potrebno je da poseduju proaktivno delovanje i konkurentsku agresivnost.
Proaktivnost se odnosi na odgovor preduzeća na šanse na tržištu. Proaktivno delovanje
omogućava preduzeću da anticipira promenu ili potrebu tržišta i da reaguje na nju među
prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost preduzeća da reaguje na
konkurentske pretnje. Preduzeće koje je poseduje ima ugled na tržištu i omogućava sebi
da zadrži ili unapredi svoju poziciju.
Zbog svojih ličnih karakteristika preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova
preduzetničkih strategija:
strategija potpunog planiranja,
strategija kritične tačke,
oportunistička strategija,
reaktivistička strategija,
rutina (navika).
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira
situaciju. Ova strategija predstavlja sveobuhvatnu sliku radnog procesa, okvir za
dugoročno planiranje, veliki skup signala iz okruženja, jasnog znanja i anticipiranja
greški. Strategija potpunog planiranja je proaktivne orijentacije.
Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i
najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa
se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti
sledeće korake. Zbog takvog pristupa preduzetnik ima jasan cilj u glavi i može da se
koncentiše na njegovo ostvarenje7.
Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa
pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Planovi
se stalno menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematična. U svakom
slučaju, oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom.
Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je standardno ponašanje karakteristično za redudantno okruženje. Kada se koristi
rutina, nema učenja, odnosno unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na
način na koji su se oduvek obavljale.
Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije je da izbor
njihove strategije zavisi od dve dimenzije, a to su promenljive u okruženju i faza razvoja
proizvoda. Istraživanje je pokazalo da se hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet
strateških pristupa9:
fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,
fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj
distribucionih kanala,
visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentisana,
razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,
fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i
velikog broja stejkholdera.
1. Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,
2. Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,
3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih “ekoloških niša”,
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane.
U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, ako ne i
potpunu dominaciju na nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Biti prvi
ali istovremeno i najbolji ne znači obavezno da se veliki posao, veliko preduzeće, mora
odmah stvoriti, mada to obično biva pravi cilj. Međutim, ta strategija od samog početka
ima za cilj osvajanje trajne vodeće pozicije.
Mnogi preduzetnici su izabrali baš tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija
preduzetništva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće proporcije uspešnih
rezultata. Naprotiv, ona je najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Ona ne
prašta pravljenje grešaka i ne omogućava drugu šansu. Međutim, kada se pokaže kao
uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru.
Strategija “biti prvi ali istovremeno i najbolji” zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u
suprotnom, ona je osuđena na neuspeh. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne
grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno
promašiti. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je izvršiti promišljenu i pažljivu
analizu.
Strategija zahteva značajne i kontinuirane napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na
tržištu. Preduzetnik mora da pronađe nove upotrebne vrednosti za svoj proces ili
proizvod. U jednom trenutku, on mora da učini svoj proces ili proizvod zastarelim, kako
bi uvek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primena ove strategije ne
dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno
je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.
Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije:
kreativna imitacija,
preduzetnički džudo.
Kreativna imitacija
Kreativna imitacija je očigledna kontradikcija u terminima. Ono što je kreativno mora
istovremeno da bude i originalno. Iako postoji nešto što imitacija nikako nije, to je
original. Pa ipak, taj izraz je odgovarajući. On opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju
po svojoj suštini. Ono što preduzetnik radi, neko drugi je već radio. Međutim, sada je ta
radnja preduzetnika kreativna iz razloga što preduzetnik, primenjujući strategiju kreativne
imitacije razume šta inovacija predstavlja bolje od ljudi koji su do nje došli, odnosno koji
su pravi inovatori. Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo
približno konačnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju
koja primenjuje konačno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata
grani, ukoliko ne može da obezbedi potpunu dominaciju. Međutim, ona je mnogo manje
rizična od prethodne. U vreme kada se kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je već
formirano i novo preduzeće može da bude prihvaćeno na njemu.
Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija
u smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji
pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu.
Kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od proizvoda, kao i od potrošača, a
ne od proizvođača. Ona je istovremeno i koncentrisana na tržište i vođena tržišno.
Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da
ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od
lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu
adekvatno opslužili tj., kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri
tome ne stvara novu. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke
tehnologije.
Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a
koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:
1. Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je
novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja
novog pronalaska sa prezirom.
2. Tendencija da se “skine kajmak” sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na
jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.
3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi
da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije
kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i
što za njih predstavlja upotrebnu vrednost.
5. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu.
Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetničkog džuda može da se pokaže
uspešnom:
kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neuspeha,
kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,
kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.
I ova strategija ima za cilj osvajanje vodeće pozicije i eventualno potpune dominacije na
tržištu, odnosno jednom njegovom segmentu. Međutim, ona to ne čini na taj način što će
ući u direktnu konfrontaciju sa postojećim liderima, ili bar ne tamo gde su ti lideri svesni
ili vode računa o postojanju konkurentskog izazova. Preduzetnički džudo pogađa tamo
EKOLOŠKE NIŠE
jednoj manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspešnerealizatore učini imunim na delovanje konkurencije. Važno je ostati neupadljiv, uprkos
tome što se poseduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni
ne pokušava da konkuriše. Postoje tri različite strategije ekoloških niša:
strategija naplatne rampe,
strategija specijalizovanih veština-znanja,
strategija specijalizovanih tržišta.
Strategija naplatne rampe
Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.
Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan
za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od
troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da
onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta
ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju
konkurencije. Poziciju naplatne rampe nije lako pronaći, odnosno steći. Ona se najčešće
pronalazi u situacijama nepodudarnosti.
Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma
statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za
rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje
za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme
da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog
snabdevača.
Strategija specijalizovanih veština i znanja
Za razliku od niša koje su osvojila preduzeća na pozicijama naplatnih rampi, ove niše su
bile dosta velike, pa ipak istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno razvijane,
putem razvoja visoke specijalizacije u samom početku vremenskog perioda od kojeg
počinje i razvoj čitave privredne grane. Niše posebnih specijalnosti su pre svega
namenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za
uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku
stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva
nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena pomoću neke
specijalnosti retko se slučajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogućnosti. Nakon dobrog istraživanja koje je sprovedeno na vreme, ima
dovoljno vremena da se trazvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost.
Preduzeća koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i
poboljšavanju svoje stručnosti.
Ona svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. Da bi zadržali
svoju kontrolnu poziciju preduzeća moraju da gledaju samo napred, ni levo, ni desno.
·
Posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov
proizvod ili uslugu da iznese na tržište.
·
Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski. Vrste znanja i
specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.
Specijalno tržište
Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva
nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja
poznavanja tržišta.
Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih
proizvoda i usluga, postavljajući pri tome pitanje: “Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi
nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu
popunili pre svih drugih?” Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša
specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta.
One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste
sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane
masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.
Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:
1. kreiranje koristi,
2. utvrđivanje odgovarajućih cena,
3. prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,
Kreiranje koristi – u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim
što korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi
omogućuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.
Utvrđivanje odgovarajućih cena – suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što
mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju
uslugu, a ne proizvod.
Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta – proizvođač mora da bude
racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato
on mora da joj se prilagodi.
Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost – strategija je veoma
slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u
odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.
koje takođe igraju značajnu ulogu u njihovom profiliranju. Naime, ako psiholozi ističu da
je ličnost izuzetno važna i možda opredeljujuća za postizanje uspeha i da ne možemo da
je menjamo to ne znači da ne možemo da je korigujemo. Odnosno, možemo da
modifikujemo našu ličnost kroz ponašanje. Takođe, ona može da se menja i razvija kroz
proces naše edukacije i stalnog usavršavanja. Shodno tome, možemo da konstatujemo da
lične osobine u svojoj interakciji sa drugim osobinama utiču na oblikovanje kompletne
ličnosti menadžera.
U nekim studijama, menadžeri se razmatraju sa svim svojim osobenostima, dok u nekim
drugim posebno se analiziraju samo njihovi rezultati i njihovi poslovni izveštaji. Takođe
se proučavaju sve vrste menadžera – menadžeri u proizvodnji, menadžeri u prodaji,
finansijama, marketingu, turizmu, ugostiteljstvu, project menadžeri. Mi ćemo se u ovom
našem programu posebno zadržati na osnovnim osobenostima po kojima se razlikuju
preduzetnici od menadžera, kao i razlikama u vrstama aktivnosti, odgovornosti i načinu
na koji ih vode . Mi ćemo posebno insistirati na njihovim razlikama, s obzirom da dugo
vremena se nije pravila razlika između menadžera i preduzetnika. Prva jasna razlika je
napravljena tek početkom prošlog veka sa definicijom da je menadžer “lice koje je
odgovorno za rad drugih ljudi “, dok su preduzetnici lica koja ”iniciraju nove početke”.
Tek 50-tih godina prošlog veka, menadžeri se definišu kao lica koja “ daju svoj doprinos
kako preduzeću u kome rade, tako indirektno celoj društvenoj zajednici”.
Po mišljenju većine savremenih naučnika, menadžer je prozvođač rezultata, izvrstan
upravitelj i integrator svih funkcija u firmi. On inicira akciju sistematično, integrišući
ljudske resurse u tu svrhu. Ima sposobnost da razvija tržište firme, finansijske i ljudske
resurse kontinualno. Svoj rad ocenjuje po tome koliko dobro funkcioniše grupa kojom
upravlja, zatim prema njihovim pojedinačnim i grupnim rezultatima i u kojoj meri su
realizovani postavljeni ciljevi. Ne pribojava se konkurencije sposobnih i nadarenih ljudi,
jer je i sam takav. Traži rezultate rada i nema monopol nad informacijama i ne koristi ih
Za razliku od menadžera, koji je specijalista u svom radu, preduzetnik ima tendenciju da
bude univerzalan. Naime, preduzetnici kao univerzalci uključuju sve aspekte aktivnosti
firme. Oni imaju širi spektar aktivnosti i veći stepen odgovornosti u poređenju sa
menadžerima. U skladu sa tim, preduzetnici rade istovremeno oprijentišuči se i na
sadašnjost i na budućnost. Oni igraju vodeću ulogu u kreiranju i razvoju novih proizvoda
i usluga iz čega proističu mnogobrojne poslovne mogućnosti, dok menadžeri upravljaju
poslovima, upravljaju radnicima i upravljaju preduzećem (Drucker), čime održavaju u
ravnoteži sve funkcije preduzeća.
Pored ovih razlika, menadžeri i preduzetnici ne predstavljaju konkurenciju jedni drugima
u nekoj firmi niti se njihovi poslovi međusobno konfrontiraju. Naprotiv ,u sadejstvu
njihovih aktivnosti, stvaraju se najbolji poslovni rezultati.
Kvalitet,pre svega … Pavel Valent,Lalić
Pavel Valent
poljoprivredni proizvođač
Lalić
Početak nove firme …
Jadranka Nešović
“Delfin-NS” , Novi Sad
 |
|